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[城事杂谈] 影响绩效的三大核心模型

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发表于 2020-2-21 04:21:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
精简笔记·组织管理
侠客,你好!新商业路上,虽不能与你并肩作战,但可以一起相互守望。
人才在新的时代中对企业有致命性影响。也就是说企业发展的好坏,跟人才的管理的水平有直接的关系:
即这个企业有时发展的很迅猛,但是如果人才不到位,干部不到位,高层不到位,中层不到位,股东不到位,员工不到位,可能最后都会让企业衰亡。
人才管理对企业影响的关系中影响的因素决定了我们后面管理方式。
一、企业发展与人力资源的关系
1.为什么人力资源管理越来越受重视?
有很多的原因,我认为至少有两点是我们现在必须考虑的:
外在环境:工资上涨,人力成本越来越高
随着这几年发展,员工的工资是不断上涨的,每年有的涨5%,有的涨8%,还有的涨10%,越是高级人才涨得越来越多。
在员工工资的比例占公司利润总额中占较大比例时,领导就得关心人才了。
这几年人员工资至少占工资利润的30%。甚至有的企业由于发放不到位,员工流失率很高,还要重新招聘,重新补贴,公司成本占到50%以上。在这样的情况下,如何提高员工的积极性?
有的企业通过一人多岗的方式,也就是一专多能的手段;有的企业采取高工资的策略,结果发现基本给的工资高也并不产生绩效。从未来的发展角度来看,工资涨一定是主流,在涨工资的背后,企业就必然关心人才建设了。
内在因素:人的素质差异导致绩效差异
同样一件事交给不同的人会带来不同的绩效。绩效影响差距最大的不是工作标准,不是奖励机制,而是人的素质差异。企业管理者需要关心人员和岗位是否匹配,用什么样的人才能满足需要。
2.什么叫人力资源?
关于人力资源管理,我最赞同张维迎老师的定义:
人力资源的最大价值是盘活一切资源的关键。
什么叫盘活一切资源?
资源是有限的,人力资源和其它职能性资源有根本性的差异,最大的差异就是它是附着在其他资源上,也就是说没有其他资源就没有人力资源。同样的,没有好的人力资源,一个好的资源会衰减。
比如用一个优秀人员去盘活资金,企业绩效实现增值;资金资源人才不到位,就会出现资金资源的下滑。所以人力资源是附着在其他资源上,实现绩效增减的一个重要因素。它不是个平等关系,是附着关系,在附着上实现了盘活一切资源的特点。
优秀人才在公司,绩效就在公司,优秀人才离开公司,绩效也会离开公司。所以我们企业要发展,一定要留住人才、发现人才、评价人才、激励人才,通过一系列手段,让人才在企业和你共成长。
二、组织和人才的关系
人才绩效影响组织,在人力资源管理建设中,要想实现绩效提高,影响绩效的因素都有哪些?从三个层面来讲,公司绩效、团队绩效和个人绩效。
归纳起来,有三个核心模型跟大家分享:
第一,影响个体绩效的第一因素在于员工的能力;
第二,影响团队绩效的第一因素在于人岗匹配;
第三,影响公司绩效的第一因素在于战略的准确;
1.绩效≠给钱
激励产生绩效要在员工能力具备的前提下,选择合适人上岗,远比给钱更重要。
有的大机构福利丰厚,人员智力学历水平不差,但因为岗位不能互换,部门不能互换,人才不能统筹,导致人浮于事,效率低下。这样的情况下,提高薪资与福利并不能直接激励产生绩效。
针对这样的情况,建议企业建立一个优秀人才库,梳理清楚每个员工的情况,根据个人的表现放在最恰当的位置,产生相应的绩效。
2.影响组织产生绩效的方法是人岗匹配
要想实现个体绩效提高,靠的是能力提高。要想实现组织绩效提高,靠的是人岗匹配,就是合适人放在合适位置上。
人岗匹配如何实现?
(1)个人角度:找准适合自己的企业。人在不同阶段,一定要去找适合自己的企业。
(2)企业角度:找到适合自己企业的人。一定要找到适合自己企业的人,千万别找更高水平的人。
企业结合自身特点,有多大规模就找适合这个规模的人。
比如提出“跨国公司”的名号,但企业只有几十号人,就别“跨国”了,先在本地成为第一名,在这个区域内成为最优秀的。别出现“小人重用,能人委屈”的局面,能人在这个处境肯定很不舒服。
由生活现象到企业的两个启发:
启发一:小庙别找大和尚
现象一:高材生去小企业很快辞职
前段时间我单位正好招聘,有一个小姑娘,无论答题还是演讲、做PPT、现场沟通,各方面都还测得不错。
最后正式准备聘用之前,我们内部开合伙人会议。其中一位老师说,我觉得能力没问题,但这孩子一个最大特点是,她是清华毕业的,而且IBM公司也给她发了邀请函。虽然我们现在请她来了,但是我想过不了多久她还会离开。
但我们觉得我们对她很好,应该不会出现这样的情况,就把她请进来,然后因为人才难得,又给她很多的培训机会和资源。正好我们有去国外项目的一个机会,本来出国机会也不多,就安排她顺便出国。结果她出国回来之后耽搁两天辞职了,前后不到一个月时间,让我们摔了一个大大的跟头。
我们就发现虽然看她能力不错,她也表现出喜欢公司,但她面临外在诱惑更多的时候,她选择了趋利避害,选择了更好的那一个。
她的父母跟她说,这个咨询公司天天操心太累,不行你不去IBM,家里给你找一个政府机关岗位,工作多稳定。你是个女孩子,何必那么辛苦。一个人说,两个人说,三个人说,四个人说……最后她接受了这个意见。
这给我们非常大的启发,人岗匹配有很多需要注意的地方,小庙别找大和尚。
启发二:企业要留住人才,要让自己变强大
企业要想留住优秀人才,对优秀员工好不是唯一手段,更重要的让你自己变得更强大,否则他还照样瞧不起你。甚至给更多的金钱都不一定能让对方有绩效,但是企业自己强大,一定会吸引别人来到身边。
影响公司第一绩效因素在于战略,影响组织绩效因素在于人岗匹配,影响个体绩效因素第一在能力,这是我们说的短期实现。那么长期实现是什么意思?
长期实现绩效,在于人才培养。从个体、团队和公司实现持续绩效,也有三个关键因素。
3.个体提高绩效靠训练
奥运冠军没都是靠训练出来的,相同动作重复N遍才叫训练,所以基层员工的能力提高不是靠培训,而是靠训练,但我见到太多的企业,把新员工交过来的时候,培训一个星期就结束走人了。一个星期怎么叫训练,那就是培训课而已。
这还远远不够,训练是需要一段时间的。训练重点不是老师,是本人的重复性工作,它是本人的一个职业行为,这个训练是员工层面的绩效核心。
比如世界各地的苹果客服遇到投诉或求助电话时的统一话术都是:“先生你好,你别着急,我一定替你解决好”,这肯定不是员工自己说的,是公司训练出来的。
一个企业好的管理的制度,一定是落实在员工的行为上,让你的客户感受到。千万不要指望员工会自觉地说。个体绩效一定是通过训练出来的,通过训练养成行为习惯就会得到一个大幅度绩效提高。
我们人力资源工作真的不是简单地给员工加钱,如果你把加钱放在唯一的思维上,一定犯错误。加钱是在水到渠成之后的事情,它大概有四个步骤:
第一步首先是人岗匹配,第二步叫任务下达,就是合适的人下达合适的任务,因人而异下任务。第三步叫过程检查,有效的检查、检查的频率和时间都是有差异的。第四步叫价值评估,分析它的真正价值,根据它的价值给予奖励。
这四条到位来再谈人才激励。在人力激励过程中,讲水到渠成法,前面四个步骤是相当于一步一步一个台阶。我们有个合作老师崔博士(崔祥),他讲课非常好,他经常讲四个包子。
什么叫四个包子?
你很饿的时候,给你第一个包子,你吃得很开心没吃饱,给你第二个包子,感觉很不错,给到第三个包子就吃饱了。吃到第三个包子的时候吃饱了,那是不是前两个包子就不要了?
它是一个水到渠成的过程,没有前面三个步骤,直接进行四个步骤谈激励,无绩效。这是我的观点。
当然它第四个包子更有意思,我们崔博士说,当你第三个包子吃得很饱的时候,给你第四个包子,你觉得噎着,但必须吃,它就是你的仇人。所以激励是有度的,你过多的激励,最后伤害了双方的感情,从这个角度希望大家注意。
四个包子是我们崔博士经常讲的故事,给我有很大的启发,人是循序渐进成长的,过度会让人反感。这是很简单的道理,你对员工好,少了不行,多了会怀疑你。
4.中间团队要想绩效长期实现,靠三个方面:
第一,训练计划,指的是行为的改善,重在技能的提高。(基层)
第二,培训计划,实现一专多能。(中层)
第三,培养计划。重在意识的改善,要改善认知。这部分针对的是高层,意识是靠培养的。(高层)
培养成本(和薪资):
员工训练成本:1:1
中层培训成本:1:3
高层培养成本:1:6
从培训体系这个角度来讲,中基层员工讲的是人才成本观,中高层员工讲的是人才投资观,300万投资到这个人身上是最可怕的。
如果你买一个300万设备,别人拿不走,拿走就算偷窃,但是你培养员工是投入在他身上了,他转身走了,技能就走了,一切就空谈,所以高层培养人是有投资观,投错了对象,不是那块料,培养浪费时间。
一般员工走的是法律底线,要辞职提前一个月。
职业经理人走什么底线?道德底线。至少半年一年以上通知。大家要养成这个好习惯,你要成为职业经理人,你就按职业经理人要求自己,千万别说走就走。
培养了半天效果不佳,有这种现象,培养了半天培养了三个月,五个月没有效果,什么原因?
我也总结了一下原因,要想培训有效,核心方法是落实责任。
这一点上我分别针对初级、中级、高级,讲三个落实责任的培训有绩效的方法。
5.三个落实责任,培训绩效的方法:
第一个,基层落实责任的方法:以考代训。
就是我们考试之后必须培训,你不培训就一定会有钻空子,基层以考代训是必要条件。
第二个,中层靠什么?任职资格。
中层是技能培训,靠的是任职资格的方法,什么叫任职资格呢?
海尔张瑞敏对人力资源培训的要求:员工学习是尽量,干部培训是必须。既然是必须,每个星期学一个小时不过分。一年50多个周,所以海尔规定只要干部,一年必须上40堂课,上不够40堂课,对不住不能当干部,这叫任职资格。
要明确这种学习规范,当然他们现在从40小时逐渐变成了50个小时。
课程由过去的累计40小时够数,变成了结构性安排:知识的课程占多少?实践课占多少?数学课占多少?沟通课占多少?领导力课占多少?情绪控制、实践管理课占多少?全部是实践结构组成的,通过任职资格标准的设定来提升组织绩效。
第三个,高层是意识的改变,靠的是用人机制。什么叫用人机制?
很好理解,单位鼓励什么,领导按自己的喜好用人,这就是用人导向,而用人机制可以促进高层意识的改变。公司的每个环节有各自的意识,职业意识、成本意识等的提高,靠的是用人机制的改变。
当然在这个方面改变过程中,还有一个环节,公司的绩效提高靠什么?
企业大学。
三、企业大学的三个核心职能
公司绩效的持久提高,靠的是企业大学,公司绩效的短期靠的是战略,长期靠的是企业大学的建设,通过这个角度来实现管理的一个提升。那么企业大学和培养的方法上,都有什么注意事项呢?
我总结起来,企业大学至少有三项核心职能是不能缺的,哪三个职能?
第一个核心职能,知识的凝练。
以前的情况是人一走,知识就走了,经验也走了。要把知识沉淀在公司,靠企业大学。人是不会自觉沉淀的,我走了,知识就随我走。
比如一个销售员今天见完客户之后,能不能把和客户打交道的这些东西沉淀下来?沉淀还不够,凝练成为一个固化的东西,把前辈的经验做成流程、模块、工具让别人去学习,这样效率最高,这是企业大学第一项职能。
第二个核心职能,师资的管理和科目的开发。
师资的管理就是我们的老师资源的管理,同学们坐在这儿,没有沉淀没有反思的错误怎么办?可以靠老师的点拨,不管是在职学习还是非在职学习,需要老师的点拨。
老师分为两种,第一种是外聘老师,第二是本单位老师。两个层面,一是辅导老师,第二个叫训导老师,这是不一样的。辅导是给你讲解,训导就监督、指导;训导则负责科目的开发,通过不同的科目,得出不同的绩效。
我们训练的一切是给人看,还是以消灭敌人为目标?我想答案很清楚,我们的企业目的是解决组织问题,所以我们把我们短板进行训练和加强,可能对我们的绩效帮助更大,而不是做个样子给人看的。
举个简单小例子,我曾经给一个优秀的企业做个一个咨询合作。新的大学生来单位,少不了一个安全培训,防火防盗防灾。
一般安全培训,大多数是为期两到三天,第一天来了之后先进行一天半天的安全理论学习。第二天进行安全的考试,训练一些绩效。第三天摔一摔,喷喷火,拿喷火剂喷半天,基本上三天完了以后,结业唱个红歌。
我认为这样做浪费时间,当时我跟他老总讲,我们首先明确,我们培训的目的是什么,我们训练的目的是什么?
首先我们知道这些大学生来到单位,要进行防火防盗的选择,这些人将来到单位,他未来遇到火灾,他有两个主要的选择:一救火,二逃生。哪个放在第一位?
我们都知道,现在社会人命是很重要的,只要不是紧急情况,逃生放在第一位。所以我们训练科目,应该是熟悉逃生通道,而不是去亲自灭火。不应该把大量精力用在灭火上,而应该学习如何逃生。
逃生怎么训练?
不是比逃生的跑步速度,而是要告诉他,比如今天这是3号楼,而是要让受训者清楚各个楼的救生通道在哪里,灭火器、报警器在哪里。
报警的时候,假如是家化工厂,你不能简单地说着火,要说一下是什么火,这样对方带来的东西就不会错,对应的是沙子扑火,还是泡沫扑火,你不讲明白别人就会犯错误。所以要学会报警怎么报,打哪个电话,什么时候报,什么时候不报,说清楚,这就叫安全训练。
再比如高速路上出了交通事故,报警的时候要说明在哪个口,向东200米,或者200公里大概位置,同时加一句,从西到东已经堵死,建议从南向北过来开车,这样对方就听懂了。
这些训练才是真正重要的,60%~70%的时间和精力应该用来学习这个,之后才进行其他的考试,所以这才是我们真正的训练科目的设计。
企业大学要建立适合本单位的科目,清楚哪个是自己的短板,哪个就是训练的重点,千万别人家训练什么,咱就训练什么。
第三个核心职能,文化宣传。进行文化宣传,就是公司倡导什么,宣传什么,这个宣传而不是简单地去做一些无效的活动。
安利公司强调文化,“好的建议向上传达,消极言论到你为止”。
这句话很有道理,它的文化就是宣传:什么叫好的建议宣传,哪些建议传达,哪些建议不传达。这是需要在企业大学里讲明白的。文化的沉淀和落地,是我们企业大学的职能,要把文化变成各种行为准则,制度的规范,处理问题的方法,要在案例和故事里讲清楚。
那么企业大学建设到最后,最高的境界是什么?
归纳起来有两条,第一个自动自发出人才,第二个自动自发的纠错。这个重点词在“自动自发”,一个是自动自发的出人才的机制,一个是自动自发纠错的机制,什么意思?
结论就是人才不断地涌现,张三走了,李四上来,李四走了,王五上来,王五走了,马六上来,自动自发出人才,这是企业大学建设的最高境界,永远不缺人才。也结合我们本单位人才,就我单位能用,而且就符合我单位特征,因为外面学的科目和实践科目是不一样的。
培养优秀人才,要有独特的培养方法,这叫企业大学。在我接触的案例中,如果企业要追求五年以上绩效,最好都要有这个企业大学的建设。在我研究中,评估一下大概平均一个人的培训成本就按照10到15万算的话,如果每年需要人数至少在三五十人以上时,我建议都要建企业大学了。
哪怕这个企业大学和很多的机构合作都可以,或者三家同行建立一个大学,远比你自己去招人更重要。
平时没有自动自发的纠错,能够不要犯相同的错误,信息共享的平台建设很重要。
这个单位的知识用到那个单位,一物多用很重要,而这个需要一个企业大学的专业人员做研究和实验,而不是简单地说我知道,你不知道,还犯相同错误,所以这是我们企业大学所建设的目标。
如此一来,企业的长久性就会更强。


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